一、定义与企业范围

水务产业，包括城市水务、水环境治理、水利水务工程建设、水环境规划设计、水务产业投资方面的企业。

环境综合治理，包括环卫保洁、废弃物收集、垃圾焚烧、危险废弃物处理、土壤治理与修复、大气治理等领域。近年来，历届党代会、五年社会经济发展规划，都把环境保护、生态文明作为重点关注的内容。

二、行业背景与面临挑战：

中国的水务行业，走过了五个重要的发展阶段：

受《关于推进海绵城市建设的指导意见》、《水污染防治行动计划》、《“十三五”全国城镇污水处理及再生利用设施建设规划》等政策的推动，当前水环境产业进入快速发展期。以北控水务、首创股份、碧水源为代表的企业一马当先，各地方水务水利集团与水务上市公司（中山公用、国祯环保、兴蓉环境、重庆水务等）、环境投资公司、具有工程优势和资金实力的中央企业、园林绿化企业也纷纷杀入其中。市场呈现如下六个方面的典型趋势：

1、市场已进入成熟期，形成跨国水务公司、国有控股水务公司、民营水务公司三支力量并存，水务行业的第一梯队企业已经涌现，竞争格局已日趋成熟。

2、供水业务已经进入成熟期，市场增长相对缓慢；污水（特别是村镇污水）处理业务尚处于成长期，市场规模稳步上升；直饮水、再生水、污泥处理业务正在处于导入期。

3、随着各地不断推出设计供排水厂网一体、环境综合治理和海绵城市的PPP项目，业务规模更加复杂，技术复杂度加大，对于规划、技术、科研、工程缓解的依赖度明显加大。

4、“融资-建设-运营”这一传统业务环节的利润空间越来与有限，投资与规划设计、高端制造与咨询服务这一“微笑曲线”的两端呈现出更高的利润空间。

5、作为经济转型期的朝阳产业，各路资本不断介入，市场竞争不断加剧，行业投资回报率逐步拉低。

6、金融手段的运用，包括产业投资基金、资产证券化、战略联合体等，已经成为水务企业提高资金调动能力、获得大型项目的必要手段。

基于以上形势，对于水务企业来说，社会资源、资金实力、规划设计能力、项目运营与管理经验四者不可或缺，基于自身资源和优势打通局部或全产业链，成为企业发展乃至生存的必要条件。

三、经典服务案例（某集团C管控与流程体系优化咨询）

案例背景

集团C是集水利电力工程及基础设施投融资、规划设计、工程施工、装备制造、运营管理为一体的综合性建设集团，主营业务为建筑工程（含勘测、规划、设计和工程承包），电力、水利（水务）及其他资源开发与经营，房地产开发与经营，相关装备制造与租赁。集团电力建设（规划、设计、施工等）能力和业绩位居全球行业第一。

面临问题

2004年初，集团开始战略结构调整。随着战略的有效推进，多板块业务已经全面形成，战略布局初步形成，但目前还是以水务管理的方式管理其他业务板块，既造成水务对集团的依赖，又影响了对其他业务板块的资源投入和有效管理，现行的组织与管控模式束缚了战略的进一步推行，对需要进行优化设计。

解决方案

对集团战略进行全面理解，明确各大板块各自的业务定位，分析集团和各业务的功能定位，从而选择了各自的管控模式。同时进行业务模式分析和流程优化，构建水务的流程框架和三级流程关系总图。在此基础上，进行集团组织架构设计，并优化设计一级考评方案，梳理和优化管控与业务流程，建立流程管理体系。