一、行业定义与企业范围：

综合性企业集团，是指拥有多项业务、其中单一业务的价值贡献占比不突出，呈现非相关多元化态势的民营企业集团。

二、行业背景与面临挑战：

综合性企业集团，多由单一业务发展而来。伴随着改革开放以来我国社会经济热点的转换，在参与地方经济建设的过程中，在自身业务发展与成长的过程中，企业通过兼并重组、新设、合资合作等方式逐步介入新的事业领域，如：在80-90年代，大批企业介入房地产开发领域，在21世纪初，部分企业介入高科技、生物医药等新技术领域，在2010年前后，相当多的民营企业集团介入金融领域，启动海外扩张，等等。对于管理基础相对薄弱的企业来说，介入全新的、跨度较大的业务领域，必然面临许多问题。

综合性集团面临的挑战

（1） 战略协同问题：在业务多元化的背景下，集团的定位、发展方向和发展策略模糊，各项业务之间缺乏有机协同，造成资源的争抢及浪费，相当多的企业，在减少了对主业的投入之后，新业务的开展并不顺利，传统业务的市场也面临丧失的风险。对于其他企业能够做好的业务，自身投入之后马上发现，经营难度重重，导致企业进退两难。

（2） 财务与风险管控问题：在多线作战的背景下，在盲目扩张思想的引导下，在资金管理水平不高的前提下，难免捉襟见肘，由于现金流失控，导致企业资金失血。同时，在新业务的重大投资决策方面，缺乏科学的决策流程，缺乏对新业务市场风险、运营管理风险的全面体认，因为政策风险、用工风险、技术替代等导致项目失败。

（3） 集团化管控问题：缺乏多元化集团的运营经验，采用管理单体企业、单一业务的方式处理集团企业、多元化企业的问题，导致要么出现“一刀切”局面，简单采用单一模式进行各项业务的管理，忽视了各项业务的特点，要么彻底采取放任发展的方式，由于一项业务的发展不良，拖累其他业务、乃至集团的健康发展。

（4） 人才管理与激励问题：多元化业务需要集团在战略、风险控制、财务、人事等关键领域有高度专业化、具有丰富经验的管理人才，在各业务板块，能够使用在本领域具有资源、人脉与专业优势的职业经理人、专业技术人才、营销人才，对于从事单一业务起步的企业来说，无论从上述人才的获取、使用还是激励方面，普遍缺乏经验与实践。

以上问题，导致综合性集团往往规模大而不强、业务多而不强、地域广而不强，失去了集团成立之初打通产业链条、分散经营风险、实现齐头并进的目标。

三、经典服务案例（某集团B管控及信息化规划）

案例背景

某集团B于1985年在香港成立，目前是广东省、广州市资产规模巨大的驻港企业，旗下拥有房地产、交通基建、金融证券等现代服务业和造纸、建材等传统制造业，控有地产、交通基建、房托基金等三家香港上市公司。截至2012年9月底，该集团总资产达到1480亿元。

面临问题

集团B在十二五战略规划与“强总部管控下的专业化经营”的管控思路下，集团业务规模急速扩张及其业务复杂程度增加，以及集团处于产业转型升级阶段，向着以传统产业为基础，以现代服务业为依托，市场领先的集中多元化的产业格局的经营模式发展，如何建立相应的战略管控体系？如何通过信息化建设来保障集团战略的落地，支持集团产业快速转型升级，提升集团战略管控力度，实现集团总部对产业板块的管控与集团与产业板块之间的资源共享，是当前我们重点需要考虑的问题。

解决方案

遵循从“现状分析—集团管控设计-信息化蓝图规划—制定实施策略”的总体思路，全面分析集团B的战略管控、信息化建设问题，并对战略管控体系，信息化规划和IT治理等专项领域给出方案和建议

集团管控：“强总部管控下的专业化经营”=1个中心+5个环节+3个体系