一、行业定义与企业范围：

军工企业是指电子工业部、航空工业总公司、航天工业总公司、兵器工业总公司、核工业总公司、船舶工业总公司、中国工程物理研究院及各省国防工业办公室所属的承担国家下达的军事装备、产品研制、生产计划任务的企、事业单位。

二、行业背景与面临挑战：

传统的军工行业，以服务国家安全为主要使命，采取型号与计划任务体制，业务系统相对独立，与社会企业之间的交流较少。上世纪80-90年代，由于任务的不饱满，出现了一段军转民的热潮，军工企业纷纷围绕自身的核心技术开拓民品业务和市场，也出现了一批民品明星企业。进入21世纪以来，每年我国国防开支均在两位数的增速，各军工企业也纷纷把工作重点调整到主业。2016-2017年开始，随着国企改革的全面深化，向国际军工领域管理模式靠拢，推进军民融合，已经上升为国家战略。随着空、天、海新型号列装的不断加速，将带动军工新材料、海洋防务产业、装备测试维护和商业航天等领域迅速成长。

军工产业将面临的挑战有：

从经营状况看，军工企业资产和收入仍偏小。2013年，103家军工上市公司中，总资产在50亿元以下的占比超过70%，主营业务收入在50亿元以下的占比则超过八成，其中有不少主营收入不到10亿元。国际横向比较，A股市场中参与军品生产的75家涉军企业尚不及美国洛克希德·马丁一家公司，26家主要军工企业的营业收入则不及英国BAE系统公司。随着国家安全的重要性日益提升，军工产业发展受到高度重视，军工国企改革的步伐稳步推进，同时军工企业资产证券化也在不断深入，军工产业未来的发展空间巨大。

军工行业是国家战略性产业，也是国家工业的重要组成部分。在新的形势下，军工企业面临转型与发展的双重难题：由传统的计划经济体制向现代市场经济体制转变，军工行业必须同时面向国防和经济建设两个主战场。

从企业发展的角度，军工企业应该如何应对所面临的机遇与挑战？

从组织和流程上，如何实现纵向管控和横向打通，如何通过体系融合建立一体化管理体系？

从知识创新角度，如何建立军工企业的知识工程体系？

从信息化提升和大数据应用领域，如何建设智慧兵工厂？

三、经典服务案例（军企A流程管理咨询项目）

案例背景

军企A采取“哑铃型”的商业模式，即将主要资源关注于研发和营销环节，中间的生产环节予以外包。在该种模式下，公司只保留附加值较高的上游发动机市场开拓、方案策划、总体设计以及下游的总装试车、产品销售、服务保障业务，而将中间环节的生产制造业务外包。在管理方式上，哑铃型管理模式重点抓研究开发和市场营销环节，而生产环节主要以组装为主，少数关键、重要零部件由自己生产，多数零部件则是择优选择供应链厂家进行外协和外购。

面临问题

在“哑铃型”商业模式下，军企A不可避免的会在业务过程中产生大量的内、外部协同工作。同时，军企A正处在创业的初始阶段，从企业整体现状来看，企业的管理、业务运行模式都处在磨合期，员工之间的协作也尚未完全通畅。因此，军企A需要面向价值流的流程管理来提高企业管理的水平和业务运营的能力，强化跨部门甚至跨企业的协作，解决企业运营的高效性问题。

解决方案

军企A目前需要从四个方面来更有针对性地开展流程管理工作，在“急用先行”原则的指导下，对重点流程进行全方位的梳理和优化，以取得明显的实效；同时，建立长效机制，使得流程管理工作能够持续开展。

流程管理优化工作从以下四方面开展