“五力模型”是较为常用的产业环境分析模型，所谓“五力”，包括：供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自同一产业公司间的竞争。企业战略的提出首先应该确认并评价这五种力量，关注不同力量的特性和重要性。

图：产业环境五力分析模型图解

1. 供应商议价能力

供方主要通过提高售出要素价格与降低单位要素的价值和质量来影响行业中现有企业的盈利能力与竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的投入要素价值以及要素的稀缺性，当供方所提供的投入要素价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、严重影响买主的产品质量，以及投入要素在市场上的供应不足、或者被供应商高度垄断的时候，供方对买主的讨价还价力量就会越强。

2. 购买者议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力来影响行业中企业的盈利能力。一般来说，以下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；卖方行业由大量相对规模较小的企业所组成，难以形成整体的合力；购买者所购买的是标准化产品，可以随时切换供应商，可以同时向多个卖主购买且经济上完全可行。

3. 新进入者威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也将在被现有企业瓜分完毕的市场中占有一席之地，这就可能造成与现有企业在原材料与市场份额上的竞争，从而导致行业中现有企业的盈利水平降低，严重的还有可能危及现有企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：一是进入新领域的障碍大小，二是现有企业对进入者的反应程度与反应能力。

4. 替代品威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品互为替代品而产生竞争关系，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中的现有企业。

5. 同业竞争者威胁

行业中的同业企业，其竞争关系激烈直接，从某种意义上说，企业战略目标就是要使自己获得相对于竞争对手的优势。因此，在战略的实施中必然会产生冲突、对抗和竞争，同业之间的竞争常常表现在产品、价格、广告、售后服务等方面，其竞争强度与多个因素有关。

根据“五力模型”，企业应从自身的上下游出发看待产业环境，全面分析各种影响产业环境的力量，从而占领有利的市场地位，强化自身在产业链上下游的谈判能力，强化自身相对于竞争对手的竞争优势，从而发展到影响行业竞争规则的制订，在市场中拥有绝对的地位与竞争实力。